搞懂安全生产管理三个必须的原则，企业安全无忧！

作为首席行业分析师，我观察到，许多企业高管仍将安全生产视为一项独立的、由安环部门负责的合规任务。然而，国家应急管理部发布的年度生产安全事故数据反复警示我们：安全事故的根源往往深植于日常的生产、业务和管理流程之中。当企业将安全视为成本中心而非价值创造的一部分时，就已为潜在的灾难埋下了伏笔。传统的、依赖纸质文件和口头传达的管理模式，在面对日益复杂的生产环境时，显得力不从心，其信息滞后、责任模糊的弊端，使得安全制度常常“挂在墙上”。因此，安全生产管理绝非简单的合规要求，它已上升为关乎企业生存、品牌声誉和长期发展的核心战略议题。本文旨在深度剖析新《安全生产法》中强调的“三个必须”原则——“管生产必须管安全、管业务必须管安全、管行业必须管安全”，为企业决策者构建一个清晰、可执行的现代化安全管理新框架，将安全从被动的负担转变为主动的竞争力。

一、原则一：管生产必须管安全——厘清权责，构建全员安全责任体系

“管生产必须管安全”是安全生产责任体系的基石。它明确指出，安全责任与生产管理权责对等，任何负责生产经营活动的管理者，都必须同等地对该活动范围内的安全负责。这一原则旨在打破安全管理与生产经营“两张皮”的现象，将安全责任融入到组织的每一个细胞中，构建一个“横向到边、纵向到底”的全员安全责任网络。

1.1 决策层的战略定位：安全是“一把手”工程

安全生产的第一责任人，毫无疑问是企业的最高决策者——CEO或总经理。这不仅是法律的强制规定，更是由企业管理的内在逻辑决定的。“一把手”掌握着企业的战略方向、资源分配和文化导向，其对安全的重视程度直接决定了整个组织的安全绩效。将安全管理定位为“一把手”工程，意味着安全不再是某个部门的孤立任务，而是融入企业核心战略的有机组成部分。决策层必须将安全目标与企业的年度经营目标、财务预算和高管绩效考核（KPI）深度绑定，确保安全投入得到保障，安全绩效得到奖惩。

为了将战略意图转化为实际行动，决策层应主导以下关键活动：

• 定期主持安全生产委员会会议：将安全议题提升至最高决策层面，审议重大安全策略、预算和事故调查报告，确保安全问题得到及时、高效的解决。
• 亲自带队进行安全巡查与审核：通过“走动式管理”，深入一线，展现对安全的最高承诺，发现管理体系中的深层次问题，而不仅仅是依赖下属的汇报。
• 审批重大安全技术改造与投资：将资金投入到关键的风险控制点，如老旧设备更新、自动化改造、安全信息化系统建设等，从根本上提升本质安全水平。
• 在公开场合反复强调安全价值观：通过年会、内部信、员工大会等多种渠道，持续向全体员工传递“安全第一”的核心价值观，塑造“人人都是安全员”的文化氛围。

1.2 执行层的职责落地：从“要我安全”到“我要安全”

决策层的战略决心需要通过清晰的职责分解，才能在执行层有效落地。核心在于将宏观的安全目标层层分解，落实到每一个部门、每一个班组、乃至每一个岗位，让员工清晰地知道“我的安全职责是什么”、“如何履行这些职责”以及“不履职的后果是什么”。这种自上而下的压力传导和自下而上的责任认同，是实现员工从被动接受指令的“要我安全”，转变为主动承担责任的“我要安全”的关键。

生产、设备、技术、采购等关键业务部门，作为生产活动的核心参与者，其安全职责尤为重要。必须明确规定他们在各自业务范围内的安全管理责任，确保安全措施与生产活动同步计划、同步布置、同步实施。

以下表格清晰地展示了不同部门在“管生产必须管安全”原则下的核心安全职责：

通过这样的权责划分，安全管理不再是安环部门的“独角戏”，而是所有业务部门共同参与的“大合唱”，从而真正实现对生产全过程的无缝安全覆盖。

二、原则二：管业务必须管安全——识别风险，实现业务流程与安全措施的深度融合

“管业务必须管安全”原则将安全管理的视角从“管人、管设备”的传统范畴，扩展到了“管流程、管决策”的更深层次。它要求企业在开展任何业务活动时，无论是新产品研发、工艺流程变更，还是市场拓展、供应链选择，都必须同步考虑其中潜在的安全风险，并采取相应的管控措施。这一原则的核心思想是“安全管理左移”，即在业务活动的策划和设计阶段就植入安全基因，而不是等到风险已经形成甚至事故发生后才被动应对。

2.1 风险识别与评估：将安全管理左移至业务前端

将安全管理左移至业务前端，意味着在每一个业务决策的关键节点，都要进行系统性的安全风险评估（Safety Risk Assessment, SRA）。例如，在引入一条新生产线时，不能只考虑其生产效率和成本，还必须在设计阶段就全面评估其可能带来的机械伤害、电气风险、化学品暴露等安全问题。同样，在选择一个外包服务商时，对其安全管理体系和过往安全记录的审查，应与对其技术能力和报价的评估同等重要。

为了系统化地开展风险评估，企业可以采用多种成熟的方法论：

• LEC（危险性评价法）：通过评估事故发生的可能性（L）、人员暴露于危险环境的频繁程度（E）和一旦发生事故可能造成的后果（C）三个指标的乘积来确定风险等级。这种方法简单直观，适用于快速的风险排序。
• JHA（工作安全分析法）：针对某项具体作业任务，将其分解为若干步骤，逐一分析每个步骤可能存在的潜在危害，并制定相应的控制措施。JHA非常适用于规范高风险作业，是编制标准作业程序（SOP）的重要基础。

通过这些方法，企业可以识别出业务流程中的各个风险点，并根据风险等级（如“高、中、低”或“红、黄、蓝”）进行分类。这些信息最终可以汇集成一张动态的“风险地图”，直观地展示出企业当前面临的主要安全挑战，为管理层制定风险管控策略、合理分配安全资源提供科学依据。

2.2 流程中的安全卡点：建立标准作业程序（SOP）

风险评估的结果最终必须转化为可执行的行动，而将安全要求固化到标准作业程序（Standard Operating Procedure, SOP）中，是确保风险管控措施落地的最有效途径。SOP将“应该怎么做”和“不能怎么做”以标准化的形式明确下来，为员工提供了一份清晰的操作指南，最大限度地减少了因个人经验差异、情绪波动或疏忽大意导致的不安全行为。

以制造业中常见的“设备检修”场景为例，一个有效的SOP不仅包含技术操作步骤，更会嵌入一系列关键的安全卡点，确保“安全第一”的原则贯穿始终。

一个简化版的设备检修SOP，其关键安全步骤可能如下：

1. 作业前准备与许可

   • 步骤1：办理作业许可。检修负责人向生产主管申请《设备检修作业票》，明确检修内容、时间、负责人及风险。
   • 步骤2：执行能量隔离（LOTO）。在切断设备所有能源（电、气、液压等）后，由检修人员亲自“上锁、挂牌”，确保在检修期间设备不会被意外启动。
   • 步骤3：确认个人防护装备（PPE）。根据JHA分析结果，检查并确保所有参与人员已正确佩戴安全帽、防护眼镜、安全鞋、绝缘手套等必要的PPE。

2. 作业中监控

   • 步骤4：现场环境确认。进入检修区域前，使用便携式检测仪确认有毒有害气体浓度、氧含量等符合安全要求。
   • 步骤5：设置安全警示。在检修区域周围设置警示带和警示标识，防止无关人员误入。

3. 作业后恢复

   • 步骤6：清理与检查。检修完成后，清理现场工具和废料，检查所有安全防护装置已复位。
   • 步骤7：解除能量隔离与试车。所有检修人员撤离后，由专人按规定程序“解锁、摘牌”，恢复能源供应，并进行安全条件下的试运行。
   • 步骤8：关闭作业许可。确认设备运行正常后，关闭作业票，完成工作闭环。

通过将这些安全卡点强制嵌入SOP，企业将安全管理从“事后追查”转变为“事中控制”，确保了每一项高风险作业都在预设的安全轨道内运行。

三、原则三：管行业必须管安全——对标先进，利用数字化工具重塑管理模式

“管行业必须管安全”这一原则，在宏观层面要求行业主管部门加强监管，而在微观企业层面，则意味着企业必须主动对标行业内的最佳实践，不断审视和升级自身的安全管理模式。在数字化时代，行业内的领先企业早已不再满足于传统的管理方式，而是积极拥抱新技术，利用数字化工具重塑安全管理体系。对于追求卓越的企业而言，看清传统管理的瓶颈，并借鉴行业先进经验进行数字化转型，是实现安全管理水平跨越式提升的必由之路。

3.1 传统管理方式的瓶颈：数据孤岛与执行黑盒

长期以来，许多企业的安全管理严重依赖于纸质表单、Excel台账、微信群沟通和口头传达。这种看似简单易行的方式，实则隐藏着巨大的管理风险和效率瓶颈，是导致安全制度“挂在墙上、落在纸上”的根本原因。

从数据驱动的视角分析，传统管理的弊端主要体现在：

• 信息滞后与失真：一份纸质的隐患排查表，从一线员工填写，到班组长审核，再到安全部门汇总，最后报送给管理层，可能需要数天时间。在这个过程中，信息不仅严重滞后，还可能因层层转抄而失真，导致决策者无法基于实时、准确的数据做出判断。
• 责任追溯困难：当一个隐患未能及时整改而导致事故时，想要追溯哪个环节出了问题变得异常困难。口头下达的整改指令、微信群里一闪而过的通知，都缺乏有效的记录和凭证，使得“责任到人”成为一句空话。
• 隐患排查不留痕：巡检人员是否真的到了现场？是否按照标准检查了所有项目？纸质签到和打勾无法回答这些问题。整个执行过程如同一个“黑盒”，管理者无法对过程进行有效监督，安全检查流于形式的风险极高。
• 数据无法用于分析：堆积如山的纸质报表和散落在各个Excel文件中的数据，形成了“数据孤岛”。这些非结构化的、零散的数据难以进行有效的统计和趋势分析，企业无法从中发现反复出现的隐患类型、某个区域的安全短板或是某类事故的季节性规律，从而失去了从数据中洞察风险、预测未来的能力。

3.2 数字化转型：如何用无代码平台构建一体化安全管理体系

要打破传统管理的瓶颈，核心在于利用数字化工具将分散的管理活动连接起来，将模糊的责任清晰化，将隐性的过程显性化。在众多数字化工具中，以**「支道平台」**为代表的无代码/低代码平台，因其高度的灵活性、快速的部署能力和较低的实施成本，正成为越来越多企业，特别是生产制造行业，落地“三个必须”原则、构建一体化安全管理体系的首选。

无代码平台允许企业安全管理人员或IT人员，无需编写复杂代码，通过拖拉拽的方式，就能快速搭建出完全贴合自身业务流程的安全管理应用。这使得企业能够高效地将制度固化于线上流程，实现业安一体化。

具体而言，「支道平台」的核心能力可以与安全管理的关键场景深度结合：

• 流程引擎：固化安全管理闭环利用流程引擎，企业可以轻松将安全巡检、隐患上报、任务派发、整改确认、复查验证的全过程固化为线上标准化流程。当一线员工通过手机App上报一个隐患时，系统会自动根据预设规则（如隐患等级、所属区域）将整改任务派发给相应的责任人，并启动计时。整个过程责任到人、全程留痕、实时可追溯，彻底解决了传统模式下责任不清、推诿扯皮的问题。

• 表单引擎：实现数据结构化采集通过表单引擎，企业可以告别纸质表格，快速创建各类电子化的安全检查表、风险评估表、安全培训记录表、事故报告表等。检查人员在现场通过手机填写表单，可以拍照、定位，确保数据的真实性。所有数据被结构化采集，为后续的分析和利用奠定了坚实基础。

• 报表引擎：提供实时决策支持报表引擎能够自动汇集所有安全数据，并以可视化的方式呈现在安全绩效看板上。管理者可以实时查看隐患总数、整改率、超期未整改项、高发隐患类型、各部门安全绩效排名等关键指标。这种多维度的数据分析能力，使得管理者能洞察趋势、发现规律，将管理重心从事后补救转向事前预防。

• 规则引擎：实现主动预警与干预规则引擎则扮演着“智能安全哨兵”的角色。企业可以设置各种预警规则，例如：一旦有“重大隐患”被上报，系统自动通过短信或应用消息通知管理层；当某个整改任务超期未完成时，系统自动将任务升级给其上级领导。这种主动预警机制，确保了关键风险能够得到最高级别的关注和最及时的处理。

值得一提的是，在「支道平台」为生产制造行业打造的QMS（质量管理体系）和MES（制造执行系统）解决方案中，安全管理（EHS）模块早已作为核心功能深度集成。这帮助企业真正实现了安全与生产、质量等业务流程的无缝融合，从系统层面保障了“管生产必须管安全、管业务必须管安全”的落地，构筑了真正的业安一体化管理模式。

四、落地指南：构建企业安全生产管理体系的四步法

理解了“三个必须”的原则和数字化工具的赋能作用后，企业决策者需要一个清晰、可执行的行动路线图，来系统性地构建或优化自身的安全管理体系。以下“四步法”提供了一个从规划到持续改进的完整路径。

1. 第一步：体系诊断与规划这是构建体系的起点。首先，需要对企业当前的安全管理现状进行一次全面、客观的评估。这可以借助外部专家或内部审核团队，对照法律法规要求、行业最佳实践和“三个必须”原则，识别出现有体系的差距和短板。诊断内容应覆盖：安全组织架构是否健全？安全责任制是否清晰？规章制度和操作规程是否完善？风险评估是否系统化？员工安全培训是否有效？应急预案是否可行？在此基础上，明确未来1-3年的安全管理目标（如：事故率降低X%，隐患整改及时率达到Y%），并确定体系建设的范围和优先级。

2. 第二步：组织与制度建设基于第一步的诊断结果，开始进行组织架构的优化和管理制度的完善。核心是“明确各级责任”。重新梳理并发布从最高管理者到一线员工的《全员安全生产责任制》，确保每个岗位都有清晰、可衡量的安全职责。同时，修订和完善一系列核心安全管理制度，如《安全风险分级管控与隐患排查治理制度》、《安全教育培训制度》、《相关方安全管理制度》、《应急管理制度》等。确保所有制度文件内容具体、要求明确、具有可操作性。

3. 第三步：工具导入与流程再造制度的生命力在于执行。为了避免制度“挂在墙上”，必须选择合适的数字化工具，将制度要求固化于业务流程之中。在这一阶段，企业应评估并选择像**「支道平台」**这样的无代码平台。然后，组织核心业务骨干和安全管理人员，利用平台的流程引擎和表单引擎，将隐患排查治理、安全巡检、风险评估、教育培训、作业许可等关键流程，从线下搬到线上。这个过程不仅是技术的导入，更是一次流程再造的契机，可以借此优化不合理的环节，打通部门壁垒，实现数据互联互通。

4. 第四步：培训、执行与持续改进新体系和新工具的成功运行，离不开全员的理解和参与。必须组织覆盖所有层级的系统性培训，让每位员工都了解新的安全责任、制度要求和线上系统的操作方法。在体系正式运行后，管理层需要加强监督和检查，确保各项规定得到严格执行。更重要的是，要利用数字化平台汇集的宝贵数据，定期进行绩效评估和趋势分析，识别出系统运行中的新问题和新风险。通过PDCA（计划-执行-检查-行动）循环，对安全目标、管理制度和业务流程进行持续的优化和改进，使安全管理体系具备自我完善的能力。

结语：从“被动合规”到“主动预防”，构筑企业持续发展的安全基石

全文的核心观点清晰明确：“三个必须”原则——管生产必须管安全、管业务必须管安全、管行业必须管安全——共同构成了现代企业安全管理不可动摇的基石。它们将安全责任从单一部门解放出来，融入到组织的战略、业务和流程的每一个角落。然而，仅有原则和制度是不够的。在今天，数字化转型已不再是可选项，而是实现从“被动合规”向“主动预防”模式转变的必由之路。通过拥抱像「支道平台」这样的无代码工具，企业能够将抽象的管理理念转化为具体的、可追溯、可分析的线上流程，让数据驱动安全决策成为现实，从而真正构筑起企业持续发展的安全基石。

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关于安全生产管理的常见问题

1. 中小企业资源有限，如何有效开展安全生产管理？

中小企业在安全管理上确实面临资金、人员和技术资源有限的痛点。然而，安全管理并非必须“高举高打”。有效的策略是聚焦核心风险，简化管理流程。首先，应集中资源对企业最高风险的环节（如关键设备、危险工序）进行深入的风险评估和管控。其次，与其追求大而全的制度体系，不如先将最核心的几项制度（如隐患排查、安全培训）做实做细。在工具选择上，SaaS化的无代码平台如**「支道平台」**，因其订阅付费模式、无需自建服务器、低成本、快速部署的特性，成为了中小企业实现数字化安全管理的理想选择。企业无需巨大的前期投入，就能快速搭建起核心的安全管理流程，实现性价比极高的安全水平提升。

2. “三个必须”原则最早的出处和法律依据是什么？

“三个必须”原则最早是在2013年青岛“11·22”中石化东黄输油管道泄漏爆炸特别重大事故后，由国家领导人提出的重要指示。这一原则深刻总结了事故教训，强调了安全生产责任落实的核心要求。随后，这一原则被正式吸纳并体现在法律法规中，其最核心的法律依据是2014年修订、并于2021年再次修订的**《中华人民共和国安全生产法》**。新《安全生产法》第五条明确规定：“生产经营单位的主要负责人是本单位安全生产第一责任人……其他负责人对职责范围内的安全生产工作负责。”并强调了全员安全生产责任制，从法律层面确立了“管生产必须管安全、管业务必须管安全”的法定地位。

3. 如何衡量安全生产管理的投入产出比（ROI）？

从企业决策者关心的经营角度看，安全投入的ROI不应仅仅局限于避免事故罚款和直接经济损失。其价值体现在更广泛的层面：显性收益包括减少因事故造成的停工损失、设备损坏、工伤赔偿和政府罚款；隐性收益则更为可观，包括：提升生产效率（安全的作业环境和流程能减少意外中断）、提高产品质量（稳定的操作减少次品率）、提升员工士气和忠诚度（员工感受到被尊重和保护）、以及维护和提升企业品牌形象与社会声誉。通过数字化工具，可以量化部分改进效果，如隐患数量下降率、整改及时率提升、重复性事故发生率降低等，这些数据都可以作为衡量安全投入价值的有力佐证。

4. 员工安全意识淡薄，屡教不改怎么办？

员工安全意识淡薄是企业安全管理的普遍难题。单纯依赖传统的安全培训和事后惩罚，效果往往有限。解决这个问题需要从“人、机、环、管”四个维度综合施策。除了必要的培训和纪律约束，更有效的方法是：

• 优化流程与工具：从根本上减少人为犯错的可能性。例如，使用数字化系统强制执行安全检查步骤，未完成上一步就无法进行下一步；通过设备联锁等技术手段，防止误操作。
• 建立正向激励机制：对主动上报隐患、提出合理化安全建议、严格遵守操作规程的员工进行公开表彰和物质奖励，形成正向反馈。
• 营造积极的安全文化：管理者以身作则，带头遵守安全规定。鼓励开放的沟通，让员工敢于报告身边的风险和“差一点”事故，而不必担心受到指责。通过持续的努力，将“要我安全”的外部压力，内化为“我要安全”的自觉行为。