风险管理的类型有哪些？全面盘点不同风险管理模式

在当前全球经济与地缘政治高度不确定的商业环境下，风险管理已不再是企业运营中一个可有可无的合规选项，而是直接决定企业生死存亡与长远发展的战略支点。根据德勤（Deloitte）发布的《2023年全球风险管理调查报告》，超过70%的全球高管认为，未来几年企业面临的风险复杂性和波动性将显著增加。然而，许多企业仍沿用着陈旧、孤立的风险管理模式，这种模式仅能被动地应对已知威胁，却无法前瞻性地识别和把握不确定性中蕴含的机遇。这种滞后性使得企业在面对黑天鹅事件或颠覆性技术时，往往措手不及，丧失竞争优势。因此，对于企业决策者而言，重估“风险管理”的战略价值，建立一个全面、动态且与企业战略深度融合的管理体系，已是刻不容缓的议题。本文旨在为企业决策者提供一个清晰、全面的风险管理类型“全景图”与“选型坐标系”，帮助您系统性地梳理企业面临的各类风险，并构建与自身战略目标高度匹配的风险管理体系，从而在不确定性中构筑起坚实的护城河。

一、建立认知框架：什么是风险管理？（ISO 31000标准定义）

在深入探讨风险管理的具体类型之前，我们必须首先建立一个统一、权威的认知基础。根据国际标准化组织发布的ISO 31000《风险管理-指南》标准，风险管理被定义为“在建立和实现目标方面，协调和指导组织活动的系统化应用”。这一定义揭示了现代风险管理的两个核心要义。

1. 风险的本质：不确定性对目标的正面或负面影响

首先，风险并非单纯等同于“危险”或“损失”。ISO 31000标准将风险定义为“不确定性对目标的影响”。这里的“影响”是中性的，它既可能带来负面的威胁（Threats），也可能带来正面的机遇（Opportunities）。例如，一项新技术的出现，对固守传统业务的企业是颠覆性风险，但对积极拥抱变化的企业则是实现跨越式发展的机遇。因此，卓越的风险管理，其目标并非是消除所有不确定性，而是通过系统化的方法，管理和驾驭这些不确定性，以最大化实现企业战略目标的可能性。它要求决策者从“规避损失”的被动思维，转向“在不确定性中创造价值”的主动思维。

2. 风险管理的核心流程：识别、分析、评估、应对与监控

其次，风险管理是一个持续循环、动态迭代的过程，而非一次性的项目。它贯穿于企业战略制定、日常运营和项目执行的每一个环节。根据ISO 31000标准，这个过程通常包含五个相互关联的核心步骤：

• 风险识别 (Risk Identification)：系统性地发现、识别和描述企业在实现其目标过程中可能面临的内外部风险。
• 风险分析 (Risk Analysis)：深入理解已识别风险的性质，并确定其发生的可能性（Probability）和一旦发生所造成的影响程度（Impact）。
• 风险评估 (Risk Evaluation)：将风险分析的结果与预先设定的风险标准（Risk Criteria）进行比较，以确定哪些风险需要优先处理，并为风险应对决策提供依据。
• 风险应对 (Risk Treatment)：针对评估后的风险，选择并实施一种或多种恰当的应对策略，如规避、转移、缓解或接受。
• 监控与审查 (Monitoring and Review)：持续地监控风险、应对措施的有效性以及外部环境的变化，并定期审查风险管理框架和流程，确保其持续适用和有效。

这五个步骤共同构成了一个闭环的管理体系，为企业系统化地处理各类不确定性提供了清晰的方法论。

二、战略与运营层面：两大核心风险管理模式

从企业管理的宏观视角来看，风险管理的实践模式主要可以分为两大类：企业风险管理（Enterprise Risk Management, ERM）和传统风险管理（Traditional Risk Management, TRM）。两者在理念、范围和目标上存在本质差异，直接决定了风险管理在组织中的战略地位。

1. 企业风险管理 (ERM)：自上而下的全局视角

ERM是一种战略性的、自上而下的管理方法。它将整个企业视为一个统一的风险组合，从董事会和最高管理层的战略高度出发，全面识别、评估和管理所有可能影响企业战略目标实现的重大风险。ERM强调风险之间的相互关联性，并致力于将风险管理融入企业的战略规划、绩效考核和日常决策流程中，其最终目标是保护并创造企业价值。

2. 传统风险管理 (TRM)：自下而上的部门级视角

TRM则是一种较为分散的、自下而上的管理方法。它通常在企业的各个部门或业务单元内独立运作，形成一个个“风险管理孤岛”（Silo）。例如，财务部门专注于财务风险，生产部门关注运营风险，法务部门处理合规风险。这种模式下，风险管理的目标主要是规避特定领域的损失，缺乏全局观和战略协同，难以应对跨部门、系统性的复杂风险。

为了更清晰地展示两者的区别，我们通过以下表格进行对比：

显然，ERM通过将风险管理与企业战略融为一体，能够为决策者提供一个更全面、更具前瞻性的决策视图，帮助企业在复杂的商业环境中做出更优的战略选择，从而实现可持续增长。

三、按风险性质分类：企业面临的五大关键风险类型

在建立了宏观的管理模式认知后，我们需要深入到风险的具体内容。根据风险的性质和其影响的企业领域，我们可以将企业面临的风险系统地划分为五大关键类型。清晰地识别和理解这些风险，是构建有效管理体系的前提。

1. 战略风险 (Strategic Risk)

• 定义：指由于错误的商业决策、不当的战略执行、或未能及时响应行业变化而可能导致企业无法实现其战略目标的风险。这是最高层级的风险，直接关系到企业的生存和长期发展。
• 典型场景举例：
  • 技术颠覆：未能预见并应对颠覆性技术（如AI、区块链）对商业模式的冲击。
  • 市场需求变化：消费者偏好突然转变，导致核心产品或服务过时。
  • 竞争格局恶化：新进入者以更低的成本或创新的模式抢占市场份额。
  • 并购整合失败：并购后的文化冲突、业务协同不达预期，拖累整体业绩。
  • 品牌声誉受损：因产品质量问题、负面公关事件导致消费者信任度急剧下降。
• 管理要点：
  • 建立动态的战略规划与复盘机制，定期审视内外部环境变化。
  • 强化市场情报和竞争对手分析能力，建立行业趋势预警系统。
  • 在决策流程中引入“情景规划”和“压力测试”，模拟不同未来场景下的战略表现。
  • 将战略风险指标纳入高管绩效考核，确保战略执行与风险管理挂钩。

2. 运营风险 (Operational Risk)

• 定义：根据巴塞尔协议的定义，运营风险指由不完善或失败的内部流程、人员、系统或外部事件所导致的直接或间接损失的风险。它广泛存在于企业日常经营活动的每一个环节。
• 典型场景举例：
  • 流程缺陷：订单处理流程设计不合理，导致交货延迟和客户投诉。
  • 人为失误：员工操作不当，造成生产事故或数据泄露。
  • 系统故障：核心ERP或CRM系统宕机，导致业务中断。
  • 供应链中断：关键供应商倒闭或因不可抗力无法供货。
  • 内部欺诈：员工利用职务之便侵占公司资产。
• 管理要点：
  • 梳理并优化核心业务流程，将关键风险控制点（KRI）嵌入流程中。
  • 加强员工培训和岗位授权管理，建立清晰的操作规程（SOP）。
  • 建立健全的IT治理和灾备恢复计划，确保信息系统的稳定性和安全性。
  • 实施严格的内部控制和审计机制，防范舞弊行为。

3. 财务风险 (Financial Risk)

• 定义：指与企业资金流动、融资活动和金融市场波动相关的风险，直接影响企业的盈利能力、偿债能力和现金流健康。
• 典型场景举例：
  • 信用风险：客户或交易对手方违约，导致应收账款无法收回。
  • 流动性风险：企业无法筹集到足够现金来偿还到期债务或满足经营需要。
  • 利率风险：市场利率上升，导致企业浮动利率债务的利息支出大幅增加。
  • 汇率风险：因汇率波动导致进出口业务成本或海外资产价值发生不利变化。
  • 融资风险：在需要资金时无法以合理的成本从市场获得融资。
• 管理要点：
  • 建立严格的客户信用评估和应收账款管理体系。
  • 实施精细化的现金流预测和管理，保持合理的现金储备。
  • 运用金融衍生工具（如远期、掉期）对冲利率和汇率风险。
  • 优化资本结构，保持多元化的融资渠道。

4. 合规与法律风险 (Compliance & Legal Risk)

• 定义：指因未能遵守国家法律法规、行业准则、监管要求或公司内部规章制度而可能遭受法律制裁、监管处罚、财务损失或声誉损害的风险。
• 典型场景举例：
  • 数据隐私违规：违反《个人信息保护法》等法规，非法收集或使用用户数据。
  • 环保法规不达标：生产排污超过标准，面临巨额罚款和停产整顿。
  • 劳动法纠纷：不规范的用工合同或裁员程序引发劳动仲裁。
  • 反垄断调查：因定价策略或市场行为被认定为限制竞争。
  • 知识产权侵权：产品设计或营销材料侵犯了他人的专利或商标权。
• 管理要点：
  • 建立持续的法律法规跟踪和解读机制，确保经营活动始终合法合规。
  • 将合规要求嵌入业务流程和信息系统中，实现“合规内建”。
  • 定期开展全员合规培训和风险自查，培育全员合规文化。
  • 建立有效的合同审查和法律事务管理流程。

5. 市场风险 (Market Risk)

• 定义：指由于宏观经济状况、行业趋势、消费者行为等整体市场因素的变化，对企业产品或服务的市场需求、定价和盈利能力产生负面影响的风险。它通常是系统性的，企业个体难以控制。
• 典型场景举例：
  • 宏观经济下行：经济衰退导致消费者购买力下降，整体市场萎缩。
  • 原材料价格波动：大宗商品价格剧烈上涨，导致生产成本失控。
  • 产业政策调整：政府取消某项行业补贴或出台限制性政策。
  • 社会文化变迁：公众价值观变化，对某些产品或服务产生抵制。
• 管理要点：
  • 进行多元化经营，降低对单一市场、单一产品或单一客户的依赖。
  • 建立市场监测和预测模型，对宏观经济指标和行业动态保持高度敏感。
  • 通过长期协议、战略采购等方式锁定关键资源的价格和供应。
  • 保持组织的灵活性和适应性，能够根据市场变化快速调整产品和策略。

四、按风险来源分类：内部风险与外部风险的识别与应对

除了按风险性质分类，从风险的来源维度进行划分也同样重要。这有助于企业明确风险管理的责任主体和控制重点。风险来源主要分为内部风险和外部风险两大类。

通过这张表格，决策者可以清晰地看到，对于可控性较高的内部风险，管理的重点在于“向内求”，通过优化流程、强化内控来主动防范；而对于可控性较低的外部风险，管理的重点则在于“向外看”，通过建立预警系统和应急预案来增强组织的适应性和恢复能力。

五、从被动防御到主动增值：如何选择适合的风险管理策略？

在完成风险的识别、分析和评估之后，企业需要进入风险管理的“行动”阶段——选择并实施恰当的应对策略。这并非一个非黑即白的选择题，而是需要根据风险的严重程度（可能性与影响）、企业的风险偏好以及成本效益分析，做出综合决策。经典的风险应对策略主要有四种：

• 风险规避 (Avoidance)

  • 策略描述：当评估发现某项活动的风险过高，其潜在的负面影响远超可能带来的收益，且无法通过其他方式有效控制时，企业选择彻底停止或不开展该项活动。这是一种最彻底的风险处理方式。
  • 适用场景：决定不进入某个政治极不稳定的国家市场；因环保法规极其严苛而放弃某个高污染项目；拒绝与信用记录极差的客户进行大额赊销交易。

• 风险转移 (Transfer)

  • 策略描述：将风险的全部或部分财务后果，通过合同或协议的方式转移给第三方承担。这并不能消除风险本身，但可以减轻风险发生时对企业造成的财务冲击。
  • 适用场景：通过购买财产保险、责任险来转移火灾、诉讼等意外事件带来的损失；将非核心的IT运维或物流业务外包给专业服务商，转移相关的运营风险和管理责任；在与供应商的合同中明确约定违约赔偿条款。

• 风险缓解 (Mitigation)

  • 策略描述：采取措施来降低风险发生的可能性或减轻风险发生后的负面影响。这是最常用、最主动的风险应对策略，其核心是加强内部控制和主动管理。
  • 适用场景：为降低人为操作失误的可能性，加强员工培训和实施双人复核制度；为降低系统宕机的影响，建立数据备份和灾备恢复中心；为降低供应链中断风险，开发备用供应商。

• 风险接受 (Acceptance)

  • 策略描述：在对风险进行充分评估后，如果风险的潜在影响在企业的风险承受能力范围之内，或者处理该风险的成本高于其可能带来的损失，企业选择主动接受该风险，不采取任何外部干预措施。
  • 适用场景：对于发生概率极低、影响极小的运营差错，选择接受其存在；对于某些无法规避且转移成本过高的市场风险，企业在知情的情况下接受，并可能为此计提风险准备金或建立应急预备金。

这四种策略共同构成了一个完整的工具箱，企业决策者应灵活组合运用，以最低的成本实现对风险组合的最优控制。

六、数字化转型下的实践：如何利用工具落地风险管理体系？

理论和方法论的建立是第一步，但如何确保风险管理的理念和制度能够真正落地、执行到位，是所有企业面临的共同挑战。在数字化时代，先进的管理工具是连接战略与执行的关键桥梁，能将抽象的管理要求转化为具体的、可追溯的业务行动。

传统的风险管理依赖于大量的纸质文档、人工检查和线下会议，效率低下且容易出现疏漏。而现代风险管理体系的有效落地，离不开数字化工具的支撑。特别是以其【个性化】和【扩展性】强的无代码/低代码平台，正成为企业构建专属风险管理应用的首选。

• 运营风险管理：运营风险往往源于流程的不规范和人为的失误。通过类似「支道平台」的**【流程引擎】，企业可以将采购审批、质量检验、费用报销等关键业务流程线上化、自动化。在流程节点中，可以利用【规则引擎】**嵌入风控规则，例如“采购金额超过10万元必须经过总监审批”、“连续3次质检不合格的物料自动锁定”，将风险控制点固化到业务流程中，系统自动执行，极大减少了人为失误和主观判断带来的风险，确保了制度的刚性落地。

• 合规风险管理：合规检查是防范合规风险的核心手段。借助**【表单引擎】**，企业可以快速构建各类合规检查清单，如“数据安全自查表”、“生产安全巡检表”。一线员工通过移动端即可完成填报，系统自动记录检查人、时间、地点和检查结果，所有过程数据可追溯、可审计。一旦发现不合规项，系统可自动触发整改流程，确保问题闭环，从而构建起一个动态、透明的合规监控体系。

• 战略与财务风险监控：对于决策层而言，最重要的是实时掌握关键风险指标（Key Risk Indicators, KRIs）的变化趋势。借助**【报表引擎】**这类工具，企业可以将来自不同业务系统（如ERP、CRM）的风险数据进行整合，通过拖拉拽的方式，生成可视化的风险驾驶舱。例如，实时监控“应收账款账龄分布”、“现金流缺口预测”、“关键原材料价格波动率”等指标。决策者可以随时随地查看这些个性化的数据看板，一旦指标突破预警阈值，系统便能自动告警，为高层提供实时、精准的数据决策支持。

总而言之，无代码/低代码平台（如「支道平台」）通过其灵活的【个性化】定制能力和强大的【扩展性】，能够帮助企业快速、低成本地构建起一套高度适配自身业务流程和管理需求的风险管理应用矩阵，从而将分散的管理理念转化为一体化、可视化的实际行动。

了解如何构建您的专属风险管理驾驶舱，欢迎体验新一代数字化工具。

结语：构建面向未来的“反脆弱”组织

通过本文的系统性盘点，我们清晰地看到，风险管理已远非过去那个被动的、以合规为导向的成本中心。它已经演变为一个主动的、以价值创造为核心的战略职能。从宏观的ERM与TRM模式之辨，到微观的五大风险类型剖析，再到不同来源和应对策略的选择，企业决策者需要构建一个多维度、立体化的风险认知框架。

展望未来，商业环境的不确定性将成为常态。企业单纯追求“稳定”和“不出错”已不足以应对挑战。真正的核心竞争力，在于构建一个“反脆弱”的组织。这意味着，企业不仅能在冲击和混乱中生存下来，更能从中识别机遇、学习进化，变得更加强大。而实现这一目标的关键，正是借助系统化的风险管理方法论和高效的数字化工具，将风险管理内化为组织的基因和本能。正如纳西姆·塔勒布所言，风会熄灭蜡烛，却能使火越烧越旺。真正卓越的企业，不是不出错，而是在于其拥有快速识别、应对并从风险中学习和获益的系统能力。

关于风险管理的常见问题 (FAQ)

1. 中小企业需要进行复杂的风险管理吗？

需要，但形式可以简化。 中小企业虽然资源有限，但其抗风险能力通常更弱，一次重大的风险事件就可能导致其颠覆。因此，风险管理对中小企业同样至关重要。中小企业不必追求大而全的复杂体系，但应聚焦于核心风险。建议从以下几点入手：

• 识别核心风险：识别出对企业生存影响最大的2-3个风险（如关键客户流失、现金流断裂、核心技术人员离职）。
• 建立简易预案：针对核心风险制定简单的应急预案。
• 强化现金流管理：这是中小企业生存的生命线，必须作为风险管理的重中之重。
• 创始人/CEO的风险意识：创始人的风险意识是中小企业风险管理的核心。

2. ERM（企业风险管理）和内部控制有什么区别？

ERM范围更广，层级更高。 可以这样理解：内部控制是ERM的重要组成部分，但ERM不止于内部控制。

• 内部控制 (Internal Control)：更侧重于“向内”，主要关注企业内部运营的合规性、资产安全、财务报告的可靠性，目标是防范运营和财务层面的差错与舞弊。它是一种“防御性”机制。
• 企业风险管理 (ERM)：不仅包含内部控制，还涵盖了更高层级的战略风险、外部市场风险等。它不仅关注风险的负面（损失），也关注风险的正面（机遇），目标是支持战略决策，实现风险与回报的平衡，是一种“攻防兼备”的战略性管理框架。

3. 实施风险管理体系的第一步应该做什么？

获得最高管理层的支持并成立风险管理小组。 风险管理是一个“一把手工程”，没有董事会和CEO的明确支持和授权，任何风险管理举措都难以在企业内部有效推行。因此，第一步是：

1. 争取支持：向最高决策层阐明风险管理的战略价值和必要性。
2. 明确职责：成立一个跨部门的风险管理委员会或工作小组，由高层领导牵头，明确风险管理的组织架构和职责分工。
3. 设定目标：明确风险管理体系建设的初步目标和范围，例如，先从某个关键业务领域或某一类重要风险开始试点。

4. 如何衡量风险管理工作的成效（ROI）？

衡量风险管理的成效（投资回报率）是一个挑战，因为它很多时候体现在“避免了的损失”上。但仍可以从定性和定量两个方面进行评估：

• 定量指标：
  • 损失减少：与历史数据对比，因某类风险（如工伤、坏账）造成的直接财务损失是否下降。
  • 保险成本：由于内部风险控制水平提升，保险费率是否降低。
  • 合规罚款：因违规造成的罚款金额是否减少。
  • 关键风险指标(KRI)改善：如客户投诉率、员工离职率、供应链延迟率等指标的变化。
• 定性指标：
  • 决策质量提升：重大决策前是否进行了充分的风险评估。
  • 风险文化形成：员工的风险意识和主动报告风险的意愿是否增强。
  • 组织韧性增强：企业应对突发事件的反应速度和恢复能力是否提升。
  • 监管机构/投资者评价：外部利益相关者对公司治理和风险管理的评价是否提高。