ERP系统供应链流程如何用六西格玛优化？

作为首席行业分析师，我们观察到，尽管许多中国企业已成功部署ERP系统，但在供应链管理上仍普遍面临着两大顽疾：效率瓶颈与数据孤岛。根据中国物流与采购联合会的数据，我国社会物流总费用占GDP的比率虽逐年下降，但与发达国家相比仍有约5-7个百分点的差距，这背后隐藏的正是企业供应链效率的巨大提升空间。问题的根源在于，ERP系统虽然汇集了海量数据，但流程本身往往僵化、缺乏持续优化的机制。将六西格玛（Six Sigma）这一源于制造业的精益思想与ERP系统强大的数据能力相结合，便成为企业破解困局、实现供应链流程标准化、数据化与智能化的关键路径。这并非空泛的理论探讨，而是一套可落地执行的降本增效方法论。本文将为您提供一份详尽的“操作指南”，指导您如何将六西格玛的利刃精确切入ERP供应链流程的冗余环节，从而释放被禁锢的利润潜力，构建真正的运营壁垒。

一、基础诊断：识别ERP供应链中的核心优化机会点

在着手任何优化项目之前，首要任务是进行一次全面而精准的基础诊断。这如同为企业的供应链系统进行一次“全面体检”，目的是利用现有资源，科学地识别出那些最亟待改进的流程环节。六西格玛的DMAIC模型为我们提供了进行这种结构化诊断的绝佳框架，而ERP系统则为我们提供了诊断所需的核心数据。

1. 什么是六西格玛DMAIC模型？其如何映射到供应链管理？

DMAIC是六西格玛方法论的核心，它代表了定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）五个环环相扣的阶段。这个模型并非抽象的理论，而是可以精准映射到企业供应链管理各个具体环节的实践工具。通过这种映射，我们可以将一个宏观的“提升供应链效率”目标，分解为一系列可管理、可衡量、可执行的子项目。

以下表格清晰地展示了DMAIC模型各阶段的定义及其在供应链管理中的具体应用：

2. 如何利用ERP现有数据，识别供应链流程中的浪费与瓶颈？

ERP系统是企业供应链的数据金矿，但前提是您需要知道如何挖掘。进行初步诊断时，我们应聚焦于从ERP中提取能够直接反映流程健康度的关键绩效指标（KPIs）。这些KPIs构成了供应链的“体检报告”，通过对它们的审视，我们可以快速定位问题区域。

以下是一些核心的、可直接从大多数ERP系统中提取的KPIs，以及它们可能揭示的问题：

• 订单准时交付率 (On-Time Delivery, OTD)： 这是衡量客户满意度的核心指标。持续偏低的OTD率直接指向了从订单接收到最终交付的整个链条中存在严重瓶颈。您需要进一步钻取数据，分析是订单处理慢、生产延迟、库存缺货还是物流配送环节出了问题。
• 库存周转率 (Inventory Turnover)： 该指标反映了库存资产的流动性。过低的周转率意味着资金被大量积压在呆滞库存上，不仅增加了仓储成本，还带来了物料过期的风险。通过分析ERP中的物料清单（BOM）、库存账龄和销售数据，可以识别出哪些是滞销品或过量采购的物料。
• 采购周期 (Procurement Cycle Time)： 指从发出采购申请到物料入库的总时长。过长的采购周期会严重影响生产计划的灵活性和对市场需求的响应速度。您应在ERP中追踪采购申请、审批、寻源、下单、运输、质检等各环节的耗时，找出时间浪费最严重的节点。
• 供应商合格率/准时交付率： ERP中的供应商管理模块记录了每次采购的到货时间、数量和质量检验结果。通过对这些数据进行统计分析，可以清晰地识别出哪些供应商是“拖后腿”的，从而为供应商绩效评估和优化提供依据。
• 订单履行成本 (Order Fulfillment Cost)： 包括仓储、包装、运输、人力等所有相关费用。通过ERP的成本核算模块，分析每个订单的履行成本构成，可以发现不合理的成本支出，例如运输方式选择不当、包装过度或人力分配不均等。

通过系统性地审视这些ERP数据，决策者可以获得一个基于事实的、全局性的供应链绩效视图，从而有针对性地选择第一个六西格agma优化项目，确保投入的资源能够产生最大的回报。

二、定义与测量（Define & Measure）：量化供应链流程问题

在通过基础诊断识别出核心优化机会点后，我们便正式进入六西格agma项目的执行阶段。定义（Define）与测量（Measure）是DMAIC模型的前两个步骤，其核心任务是将模糊的管理问题转化为一个清晰、可量化的项目，并为后续的分析与改进奠定坚实的数据基础。

1. 定义阶段（Define）：明确项目范围与关键质量特性（CTQ）

定义阶段的目标是确保所有项目参与者对“我们要解决什么问题”以及“成功的标准是什么”达成共识。一个定义不清的项目，从一开始就注定了失败。

第一步：组建跨部门优化团队。 供应链流程优化绝非单一部门的职责。一个典型的优化团队应包括来自销售（订单来源）、采购、仓储、生产、财务以及IT部门的代表。高层管理者的支持与授权至关重要，最好能任命一位具有影响力的项目发起人（Sponsor）。这个团队的使命是打破部门壁垒，从端到端的视角审视流程。

第二步：界定具体要优化的流程。 基于第一章的诊断结果，选择一个具体、范围明确的流程作为切入点。例如，与其设定一个宽泛的“优化采购流程”目标，不如将其具体化为“优化‘非生产物料’的采购订单处理流程”。利用ERP系统中的流程日志或操作记录，可以清晰地绘制出该流程的当前状态图（As-Is Process Map），明确流程的起点、终点以及所有中间步骤和参与者。

第三步：明确项目目标与关键质量特性（CTQ）。 目标必须是SMART的（具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的）。例如，一个优秀的项目目标是：“在未来6个月内，将‘非生产物料采购订单处理周期’从平均10个工作日缩短至8个工作日，即缩短20%。”

这里的“处理周期”就是项目的关键质量特性（Critical to Quality, CTQ）。CTQ是从客户（在此案例中，内部需求部门是客户）的视角出发，对流程输出质量最关键的衡量标准。其他可能的CTQ还包括：采购成本、订单错误率、一次性通过率等。通过ERP的历史数据，我们可以验证所选CTQ的可衡量性，并初步评估改进目标的可行性。最终，所有这些内容都应被记录在一份正式的《项目章程》（Project Charter）中，作为整个项目的“宪法”。

2. 测量阶段（Measure）：建立数据收集计划与流程能力基线

如果说定义阶段是“画靶”，那么测量阶段就是“校准瞄准镜”。其核心任务是系统性地收集数据，精确量化当前流程的绩效水平，建立一个无可辩驳的改进基线。

第一步：设计数据收集计划。 针对定义阶段确定的CTQ，我们需要设计一份详细的数据收集计划。这份计划应明确回答以下问题：

• 要收集什么数据？ 例如，要测量“采购订单处理周期”，就需要收集每个订单的“申请提交时间”、“部门经理审批时间”、“采购部接收时间”、“寻源完成时间”、“合同审批时间”、“PO发出时间”等一系列时间戳数据。
• 数据来源是什么？ 主要的数据来源就是ERP系统。我们需要明确数据在ERP中的具体模块、表单和字段。对于ERP无法记录的线下操作（如电话沟通），则需要设计简单的手动记录表。
• 如何收集？ 是通过ERP报表直接导出，还是需要IT部门协助编写SQL查询脚本？收集频率是怎样的（每天、每周）？由谁负责收集？
• 样本量需要多大？ 为了保证统计的有效性，通常建议收集至少30-50个连续的流程实例数据。

第二步：执行数据收集并验证数据有效性。 严格按照计划执行数据收集。在获得原始数据后，必须进行清洗和验证，剔除因异常事件（如长假、系统宕机）导致的极端值，确保数据的准确性和一致性。

第三步：计算当前流程的西格玛水平（Sigma Level）。 这是测量阶段最具标志性的产出。西格玛水平是衡量流程稳定性和缺陷率的指标。其计算过程大致如下：

1. 定义缺陷： 明确什么情况算作一个“缺陷”。例如，对于CTQ“处理周期”，我们可以定义“处理周期超过10个工作日”即为一个缺陷。
2. 计算DPMO（每百万次机会中的缺陷数）： DPMO = (缺陷总数 / 机会总数) * 1,000,000。例如，在收集的100个订单中，有25个处理周期超过10天，那么DPMO = (25 / 100) * 1,000,000 = 250,000。
3. 查询西格玛水平对照表： 将计算出的DPMO值与标准的西格玛水平对照表进行比对，得出当前流程的西格玛水平。例如，250,000的DPMO大约对应2.2 Sigma。

建立这个可量化的基线（例如，当前流程能力为2.2 Sigma，平均周期为10天）具有至关重要的意义。它不仅让团队对问题的严重性有了直观感受，也为后续评估改进措施是否有效提供了客观的评判标准。没有测量，就没有改进。

三、分析与改进（Analyze & Improve）：根因定位与方案实施

完成了对问题的量化定义与测量，我们便进入了解决问题的核心环节——分析（Analyze）与改进（Improve）。分析阶段的目标是透过数据的表象，深挖导致流程低效或不稳定的根本原因；而改进阶段则是基于分析的结论，设计并实施精准有效的解决方案。

1. 分析阶段（Analyze）：运用鱼骨图与5-Why分析法深挖问题根源

在测量阶段，我们已经知道了“是什么”（What）——例如，采购周期过长。现在，分析阶段要回答的是“为什么”（Why）。单纯依靠直觉或经验拍板是项目失败的常见原因，我们必须借助结构化的分析工具，结合ERP中的异常数据，进行系统性的根因探索。

第一步：数据分层与假设提出。 首先，对测量阶段收集的数据进行分层分析。例如，将过长的采购周期按物料类别、供应商、申请部门、审批人等不同维度进行拆解。ERP系统强大的数据钻取功能在此刻显得尤为重要。我们可能会发现，80%的延迟都集中在某几个特定的供应商或某一个审批环节。基于这些初步发现，团队可以提出一系列关于可能原因的假设。

第二步：运用鱼骨图（Ishikawa Diagram）系统梳理可能原因。 鱼骨图是一种强大的可视化工具，它帮助我们从“人、机、料、法、环、测”六个维度系统性地梳理所有可能导致问题的潜在因素。

• 人（Man）： 审批人员不熟悉业务、操作员培训不足、部门间沟通不畅。
• 机（Machine）： ERP系统响应缓慢、审批流程未实现移动化导致审批不及时。
• 料（Material）： 采购申请信息不完整、物料主数据错误。
• 法（Method）： 审批流程节点过多、缺乏明确的SLA（服务水平协议）、供应商选择策略不合理。
• 环（Environment）： 跨地域协同困难、市场物料供应紧张。
• 测（Measurement）： 流程耗时数据记录不准确。

团队成员围绕着鱼骨图进行头脑风暴，将所有想到的可能原因都挂到相应的“鱼刺”上。

第三步：结合5-Why分析法进行深度追问。 对于鱼骨图上识别出的关键潜在原因，我们需要运用5-Why分析法，像剥洋葱一样层层深入，直至找到问题的根本原因。

• 问题： 采购订单审批周期过长。
• Why 1? 因为总经理审批环节耗时最长。 (通过ERP流程日志数据验证)
• Why 2? 为什么总经理审批慢？因为他经常出差，无法及时处理PC端的审批任务。
• Why 3? 为什么出差就无法处理？因为公司的ERP系统没有移动审批功能。
• Why 4? 为什么没有上移动审批功能？因为IT部门认为对现有ERP进行二次开发的成本高、周期长。
• Why 5? 为什么二次开发成本高？因为ERP系统架构复杂，需要专业的开发人员和漫长的测试周期。

通过这一连串的追问，我们将问题的根源从表面的“总经理审批慢”定位到了深层次的“现有ERP系统僵化，难以敏捷响应业务需求”。

2. 改进阶段（Improve）：设计并验证创新的流程解决方案

找到了根本原因，改进阶段的任务就是“对症下药”。团队需要针对已验证的根本原因，设计、评估并实施解决方案。

第一步：生成解决方案。 针对分析出的根因，团队应开放性地提出多种可能的改进方案。例如，针对上述“ERP僵化导致审批慢”的根因，可能的解决方案包括：

• 方案A：投入巨资，请原厂或服务商对ERP进行二次开发，增加移动审批模块。
• 方案B：调整审批权限，对于一定金额以下的采购，授权给部门总监审批，绕开总经理。
• 方案C：引入外部工具，将ERP的审批任务推送到钉钉或企业微信，实现移动审批。

第二步：评估与选择最佳方案。 对所有方案进行评估，评估标准可以包括：实施成本、实施周期、预期效果、技术风险、对现有流程的影响等。在这一步，一个重要的思路是，并非所有流程优化都必须在庞大的ERP系统内部完成。

第三C步：实施并验证解决方案。 选定方案后，制定详细的实施计划，并进行小范围试点（Pilot Test）。例如，可以选择一个部门试行新的审批流程。在试点过程中，持续收集数据，与改进前的基线数据进行对比，验证改进措施是否真正有效。

值得一提的是，在面对类似“ERP系统僵化、二次开发成本高”这类普遍性难题时，现代的无代码平台（如支道平台）提供了一种极具吸引力的解决方案。其内置的流程引擎和规则引擎，允许业务人员通过拖拉拽的方式，快速配置和优化业务流程。例如，企业可以利用支道平台，在几天之内就搭建一个连接ERP数据的移动审批应用，而完全无需对ERP本身进行任何代码开发。这种“轻量级”、“外挂式”的优化方式，极大地降低了改进的门槛和成本，使得企业能够快速、低成本地实现流程创新与验证，完美契合了六西格玛“快速迭代、持续改进”的精神。

四、控制与持续优化（Control）：固化成果并构建长效机制

改进阶段的成功只是阶段性的胜利。如果没有一个有效的控制（Control）阶段，辛辛苦苦取得的优化成果很可能在几个月后就因为人员变动、流程执行随意化等原因而付之东流。控制阶段的核心任务是：将优化后的新流程标准化、制度化，并建立一套长效的监控与持续优化机制，确保成果得以固化，并内化为组织的能力。

1. 控制阶段（Control）：建立标准化流程与监控看板

控制阶段是确保项目收益得以实现的关键一步，它标志着项目从“运动式”的改进转向“常态化”的运营。

第一步：更新与发布标准操作程序（SOP）。 将经过验证和优化的新流程，详细地记录下来，形成正式的标准操作程序（SOP）。这份SOP应该清晰地描述流程的每一步操作、负责人、时限要求以及异常处理规则。例如，新的采购审批流程SOP应明确规定不同金额区间的审批路径、各节点的审批时限（SLA），以及审批人长期未处理时的自动催办或转交机制。SOP发布后，必须对所有相关人员进行正式培训，确保每个人都理解并能够遵从新流程。

第二步：配置系统以固化流程。 仅有纸面上的SOP是不够的，最佳实践是利用IT系统将新流程固化下来。在理想情况下，ERP系统应能根据新的SOP进行配置，强制流程按规定路径流转。例如，在ERP中设定规则，当采购金额小于5000元时，审批流自动跳过总经理节点。

第三步：建立流程监控仪表盘（Dashboard）。 为了持续追踪流程的健康状况，我们需要建立一个可视化的监控看板。这个看板可以利用ERP自带的报表功能，或通过专业的商业智能（BI）工具来实现。看板上应实时展示项目的核心CTQ指标，例如：

• 实时订单处理周期趋势图： 监控周期是否稳定在目标值（如8天）以内。
• 各环节耗时分布图： 快速定位新的瓶颈可能出现在哪个环节。
• 流程西格玛水平动态显示： 直观展示流程的整体质量水平。
• 超期审批预警列表： 自动列出所有超出SLA时限的待办任务，并通知相关负责人。

通过建立这样的监控看板，管理者可以从被动地处理问题，转变为主动地、基于数据地管理流程，一旦指标出现偏离目标的趋势，就能在第一时间介入，防患于未然。

2. 数字化工具赋能：如何利用无代码平台实现流程固化与迭代？

在实践中，企业往往会发现，利用传统ERP系统来固化和持续优化流程存在诸多局限性。ERP作为企业核心交易系统，其设计初衷是稳定性和标准化，而非灵活性和敏捷性。其固有的局限性包括：

• 开发周期长： 任何微小的流程调整，都可能需要经历漫长的需求、开发、测试、上线周期。
• 成本高昂： ERP的二次开发或配置通常需要专业的顾问或开发人员，费用不菲。
• 业务部门依赖IT： 业务人员有了新的优化想法，却无法自行实现，只能排队等待IT资源，错失了最佳的改进时机。

这正是支道平台这类无代码平台的价值所在。它们为企业提供了一种全新的、敏捷的方式来封装、优化和固化ERP流程，完美地解决了传统方式的痛点。以支道平台为例，它通过可视化的引擎，让最懂业务的业务人员也能成为流程优化的主导者。

以下是无代码平台在流程控制与持续优化环节的核心优势：

• 快速部署与固化： 业务人员可以使用拖拉拽的流程引擎，在数小时或数天内就将优化后的SOP搭建成一个可执行的线上流程。例如，可以快速搭建一个包含条件分支、并行审批、自动催办功能的复杂采购审批流，并立即投入使用，将流程快速固化。
• 低成本试错与迭代： 当市场变化或内部发现新的优化点时，不再需要昂贵的IT项目。业务经理可以直接在支道平台上调整流程节点、修改审批规则，实现“分钟级”的流程迭代。这种低成本的试错能力，极大地鼓励了全员参与的持续改进文化。
• 业务主导，IT赋能： 无代码平台改变了传统IT项目中的权责关系。业务部门可以主导流程的设计与优化，而IT部门则从繁琐的业务逻辑开发中解放出来，更专注于底层的数据集成与系统安全，实现真正的“IT赋能”。
• 强大的数据集成与可视化： 支道平台可以通过其API对接能力，无缝连接金蝶、用友等主流ERP系统，读取ERP中的主数据和交易数据，并将流程处理结果写回ERP。同时，其报表引擎允许用户通过拖拉拽的方式，轻松创建前文所述的流程监控看板，实现对优化成果的实时、多维度监控。

通过引入无代码平台作为ERP的“敏捷外挂”，企业不仅能有效控制和固化六西格玛项目的成果，更能构建起一种“拥抱变革、持续优化”的长效机制，让流程改进不再是一次性的项目，而是融入日常运营的常态。

结语：从ERP到智慧供应链，构建企业核心竞争力

综上所述，将六西格玛这一精益求精的方法论与ERP系统强大的数据基础相结合，并非一次简单的技术或管理升级，而是企业从依赖经验的粗放式管理，迈向以数据驱动的精益化运营的必经之路。这趟旅程的核心，是通过DMAIC的结构化路径，将供应链中无形的“浪费”和“瓶颈”转化为可量化、可分析、可改进的具体问题，并最终通过系统化的手段固化优化成果。

我们必须清醒地认识到，这不仅仅是一次流程优化项目。它的深远意义在于，它在企业内部根植了一种数据驱动决策的文化，并构建了一套持续改进的组织能力。当市场环境瞬息万变，客户需求日益个性化，拥有一个能够快速响应、自我迭代的“智慧供应链”，将不再是锦上添花，而是决定企业生死存亡的核心竞争力。

作为长期观察企业数字化转型的分析师，我们向所有寻求突破的决策者发出行动号召：卓越的管理思想需要匹配卓越的执行工具。单纯引入六西格玛的理论而缺乏高效的落地工具，往往会事倍功半。选择合适的数字化工具，尤其是像支道平台这样的无代码应用搭建平台，来辅助管理思想的落地，是加速实现供应链卓越运营、构筑长期竞争壁垒的明智之举。它能够让您的团队摆脱传统IT的束缚，将宝贵的精力聚焦于业务本身的优化与创新。

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关于ERP与六西格玛的常见问题

1. 我们公司没有专门的六西格玛专家，还能推行这种优化吗？

完全可以。虽然拥有六西格玛黑带或绿带专家能够加速项目的推进，但这并非必要前提。推行成功的关键在于两点：高层管理者的决心和选择合适的工具。

首先，只要企业决策层真正认识到流程优化的重要性，并愿意投入资源、授权给一个跨部门的优化团队，项目就成功了一半。其次，DMAIC模型本身就是一套逻辑清晰、可操作性强的框架，团队可以通过学习和实践逐步掌握。

更重要的是，现代数字化工具极大地降低了六西格玛的实施门槛。例如，在测量和分析阶段，ERP和BI工具可以帮助您轻松获取和分析数据，而无需复杂的手工统计。在改进和控制阶段，像支道这样的无代码平台，其可视化的流程引擎和报表引擎，使得没有编程背景的业务人员也能亲自搭建和监控优化后的流程。这相当于将六西格玛专家的部分能力“软件化”了，让普通员工也能成为流程改进的实践者。因此，与其等待专家的到来，不如从一个小的、具体的流程问题入手，边学边做，利用工具赋能，逐步培养内部的优化能力。

2. 实施六西格玛优化是否需要对现有ERP系统进行大规模改造？

这是一个非常普遍的误解。答案是：通常不需要，甚至应该尽量避免。

对核心ERP系统进行大规模改造，不仅成本高昂、周期漫长，而且风险极高，可能会影响企业核心业务的稳定性。六西格玛优化的精髓在于“精益”，即用最小的投入获得最大的改善。

现代的优化思路更倾向于采用“外挂”或“封装”的模式。您可以将ERP视为一个稳定可靠的“数据底座”和“交易处理核心”，而将灵活多变的流程优化任务交由更敏捷的外部系统来完成。例如，通过支道这类无代码平台的API对接能力，可以无缝地从ERP中读取数据（如订单信息、库存数据），在平台内完成复杂的、个性化的审批、协同或计算逻辑，最后再将处理结果写回ERP。这种方式的好处是：

• 保护ERP的稳定性： 无需改动ERP的核心代码。
• 实现快速迭代： 在无代码平台上调整流程，几小时或几天即可完成，远快于ERP的开发周期。
• 降低成本和风险： 避免了昂贵的二次开发费用和漫长的测试过程。

因此，实施六西格玛优化，非但不需要改造ERP，反而是重新审视ERP定位、实现“稳态”与“敏态”IT架构分离的绝佳契机。

3. 供应链流程优化通常需要多长时间才能看到效果？

这取决于您选择的优化项目的范围和复杂性。一个典型的、范围明确的六西格玛优化项目（例如，优化某个特定物料的采购流程），遵循DMAIC框架，通常在3到6个月内就能看到显著且可量化的效果。

这个时间周期可以大致分解如下：

• 定义与测量阶段： 约1个月。主要工作是组建团队、明确目标、收集和分析历史数据以建立基线。
• 分析阶段： 约1-2个月。这是最需要投入精力的阶段，需要通过数据分析和团队研讨找到根本原因。
• 改进与控制阶段： 约1-3个月。包括设计方案、小范围试点、评估效果、全面推广以及建立监控机制。

值得注意的是，如果您采用了像支道平台这样的无代码工具，“改进”阶段的时间可以被大幅压缩。传统方式下需要数月开发的流程应用，在无代码平台上可能仅需数周甚至数天即可搭建完成并投入试点，这将大大加快整个项目的进程，让您更快地享受到优化带来的收益。关键在于，选择一个切口小、见效快的项目作为起点，快速建立团队的信心。

4. 除了供应链，六西格玛还能用于优化ERP系统中的哪些其他流程？

六西格玛作为一种通用的流程改进方法论，其应用范围远不止供应链。任何在ERP系统中运行的、具有重复性、可测量且存在改进空间的业务流程，都是六西格玛的用武之地。以下是一些典型的应用领域：

• 财务流程：
  • 应收账款管理： 优化催收流程，缩短平均收款周期（DSO）。
  • 费用报销流程： 减少审批环节，压缩报销处理时间，降低错误率。
  • 月末结账流程： 识别结账瓶颈，实现自动化对账，缩短结账周期。
• 销售与客户服务流程：
  • 销售报价流程： 提高报价的准确性和及时性，提升订单转化率。
  • 合同审批流程： 优化法务和商务审批路径，加快合同签署速度。
  • 客户投诉处理流程： 建立标准化的处理与升级机制，提升客户满意度。
• 人力资源流程：
  • 新员工入职流程： 确保IT权限、办公用品等准时到位，提升新员工体验。
  • 绩效评估流程： 优化评估数据的收集与校准流程，确保公平公正。
• 生产制造流程（与MES系统结合）：
  • 生产工单处理流程： 减少工单下达与执行的延迟。
  • 质量检验流程： 降低产品缺陷率（PPM），优化不合格品处理流程。

本质上，只要一个流程存在“周期长、成本高、错误多、波动大”等问题，并且其过程数据能够在ERP或相关系统中被记录和测量，就可以应用六西格玛的DMAIC框架进行系统性的优化。